12月21日，2018中国公益年会将在北京国家会议中心隆重举行。作为本次大会的联合主办单位之一——中国社会福利基金会如何盘点和总结在公益慈善领域深耕多年的收获与得失?如何看待新时代发展过程中公募基金会的责任与担当?如何跨越公益创新与变革之路迎面而来的激流险滩?

带着这些问题，《公益时报》记者专程探访中国社会福利基金会。采访当日，记者聆听了基金会理事长戚学森对基金会组织架构、具体实践以及未来发展的阐述和畅想。

63岁的戚学森理事长沉稳内敛。他平时甚为低调，很少接受媒体采访，说自己一向主张“少说多做”。听说是为“2018中国公益年会”做专访，他欣然应允。

戚学森告诉《公益时报》记者，在他看来，理事长的工作就是三个核心要素：出思路+把方向+摇旗呐喊。他说：“理事长的任务是保证工作方向不跑偏，具体琐碎的事不必插手，你什么都管，别人还怎么干。”

说到投身公益慈善带给自己的收获，采访中一直持重有加的戚学森有些掩饰不住的激动——“当我们真的能够从‘小我’到‘大我’，最后走向‘忘我’，且因为这种大爱，让更多人受益的时候，一个人一生的价值才真正得以体现。他日回首往事，我们能够因此而快乐、无悔。这是最宝贵的东西。”

《公益时报》：目前中国社会福利基金会内部工作架构是如何搭建的?

戚学森：中国社会福利基金会走到今天，是经过几次不断调整、发展演变而来的。最初它是一个小规模的基金会，随着慈善事业的发展需要，我们的管理架构也有新格局。目前实行的是扁平化管理，实行“三级管理 分级负责”。所谓“三级管理 分级负责”，首先是理事会设置，重大事项的决策都要通过理事会和理事长办公会;其次是秘书处，承担日常工作的决策和执行;第三级就是项目部，主要是以项目资金的筹集和执行落实以及监督管理等为主。目前来看，我们基金会实行的这种“三级管理”还是富有弹性的，能够适应我们作为一家大型基金会的管理需要。

在此基础上，我们下设八个部门，其中四个业务部门，另外四个属于综合部门。我们的部门设置少而精，广大员工的政治素质、业务素质和各项能力都不错，每个人肩上都挑着不轻的担子。他们要对基金会上百个公益项目抓好落实，工作量大、专业水准要求高，可谓集中“精兵强将”为公益项目服务。但我们的内部工作架构也并非墨守成规、始终不变，而是会随着社会发展形势的变化和工作的需要适时进行调整。

《公益时报》：基金会在制度创新、去行政化以及法人治理结构等方面具体有哪些举措?

戚学森：在这些方面，我们通过搭建工作平台，以好平台集聚好资源的思路展开工作。首先是为社会公众搭建参与公益慈善的平台;二是为爱心企业履行社会责任搭建公益活动平台;第三是为困难群众求助社会搭建求助平台;第四是为小微社会组织合作交流搭建合作平台。围绕着这四个平台的建设，眼睛向下，围绕中心工作，以项目为载体，来组合各种业务服务社会。基于这样的思路来推进夯实工作，行政化色彩自然也就日渐消弭，我们的公益项目开展也愈加“接地气”了。比如说我们的“919大病救助工程”就是专门为因病返贫困难群体设计的公益项目。该项目无论从合作医院的设立、救助资金的筹集，救助对象的筛选，以及项目审批、执行、监督等都集中到一个部门管理，一条龙服务。将分散在不同部门的职能集中起来，关注社会需求，跟踪社会热点，救急难，抚痛点。这样做的最大特点就是反应快，可将困难群众的求助信息第一时间收集、整合，并及时做出相应的反馈和处理。如此一来，打破了以往类似工作所需的层层审批带来的工作流程慢和执行力差等不利影响，同时追责也很清晰。我们推行项目对接的“首接制”，即谁是信息第一接收人，谁就是责任人。比如你接的求助电话或信息，那你就需要第一时间做好相关工作记录，然后进入具体执行层面，完全没有“推诿拖延”这一说。

再比如说，我们为了推动募用分离，更好的发挥央属社会组织的作用，搭建了小微社会组织交流合作平台，专门设立了“梧桐成长计划”项目。从小微社会组织的招募、联系对接直至培训，还有资金的使用和监督，都在这一个部门处理。部门责任分工明确到人，我们称之为“责效挂钩”。目前我们的员工工资也和项目直接挂钩——当月发70%的绩效工资，剩下的30%要根据每位员工所负责的项目实质进展和效果，追踪到下个月之后，无投诉无举报，经评估合格方可予以补发。

为爱心企业履行社会责任搭建公益捐赠平台，目前我们主要是以设立“专项基金”的形式来完成。在这个过程中，我们不仅要帮助企业完成公益捐赠，还要协助他们成为公益项目的参与者，一起设计项目，一起募集资金，一起组织实施，企业在参与过程中更深刻的体验到社会责任的必要性。

作为央属公募基金会，去行政化之后的最大特质就是一切以制度为核心，无论是机构运营还是项目合作，一切以制度为建构和约束，有规可依。我们在基金会内部实行“权力分享制”，即分级授权。首先是理事长对秘书长进行授权。一定数额以内的资金，秘书长可以签署;达到一定量级的要报请理事长并提交理事会进行讨论，“三重一大”事项必须集体研究，形成会议纪要和决议，理事长方可签署。财务这边“放行”的前提是合规审查和会议纪要;小数额的项目的部门负责人可签批，但须由分管财务和业务的副秘书长予以把关。“权力分享”的核心是既提高工作效率又防止个人说了算，防止形成“一言堂”的不良局面，防范由此可能带来的腐败风险。

除了“权力分享制”，我们还有“内部牵制”制度。比如说，秘书长有一百万的签字权，但他没有财务终签权。秘书长不直接管理财务日常工作，财务直接对基金会法人代表负责，但法人代表不经规定程序签署的批件财务部门不受理，违反规定的可以拒绝执行。如若一笔资金被启动，首先进行的是法务审查，也就是合法性审查，由专门负责法务的副秘书长把关。

法务程序走完了，接着是财务审查。这两个步骤都走完，才能推进相关工作。在此期间，部门之间既有平行合作，也有交叉相融，但最终的目的只有一个——让基金会运行管理更加安全、合法、有效。

《公益时报》：基金会的公益品牌发展部是新成立的。专设这个部门是基于何种考虑?

戚学森：随着社会公众对信息公开要求的不断提高及公益品牌建设的需求，我们专门增设了“公益品牌发展部”。

首先是信息公开的需求。随着互联网募集工作的铺开，项目繁多，情况复杂。现在关于信息披露的工作量是越来越大了，这就需要有专门的部门和人员来管理这些事务。因为我们的工作基本要求就是做“阳光透明”的公益慈善，慈善工作一切都要在社会公众的监督下进行，主动增强公信力，主动适应新时代社会对公益慈善工作的新要求。

其次是品牌维护的需求。近年来，公益慈善机构如雨后春笋般发展。过去是就那么几十家大公益慈善机构独领风骚，现在一下子冒出数千家大大小小的慈善组织可谓“百花齐放”。这种情况下，要始终保持机构自身公益品牌的知名度和美誉度就不那么容易，需要专业的团队和人才去维护和提升品牌。特别是《慈善法》颁布之后，对慈善组织的要求也越来越高，社会大众对慈善机构的期望也特别高，甚至认为它应该是零瑕疵的机构。在这种大环境下，一是要努力创造慈善业绩取信于民，同时要精心维护和塑造品牌形象，提高知名度和美誉度。金杯银杯不如老百姓的口碑，就是这个道理。

维护捐赠人关系的需求也很重要。捐赠人大多具备双重身份——首先是捐赠者，同时，他也是公益活动的积极参与者。尊重捐赠人的知情权和参与权非常重要。因而，要与捐赠企业以及捐赠公众建立长期密切的互动关系，及时通报信息，让他们了解捐赠资金使用情况，社会问题的解决情况，受助群众的感受反馈。为他们参与公益慈善提供便利的条件，这也是公益组织必须做好的事情。

《公益时报》：当下中国公益组织正处于发展变革的大潮中，作为社会福利基金会这样一个大型公募基金会的理事长，您是否有压力?

戚学森：压力还是很大的。党的十八大以来，党和政府对慈善事业越来越重视，社会对社会组织和慈善事业的要求也越来越高，公众参与公益慈善的热情不断高涨，受助群众对慈善事业的期待值和要求的标准也越来越高。同时也要看到，公益慈善领域的竞争程度也日趋提高。在没有大的自然灾害发生的情况下，目前国内的慈善资源就这么多，大家又都想多做一些事情，都想把公益资源吸引到自身的平台当中。这就是压力，当然压力也是动力，当外部环境在不断变化的同时，你自己必须也要跟着做出调整和改变，从理念到体制机制还有能力都要跟上，否则谈何进步与发展?

中国特色社会主义进入了新时代，相应的，中国的慈善事业也进入了新时代。慈善组织在新时代要有新目标、新要求、新作为。首先讲到目标，究其根本，困难群众对美好生活的期盼就是我们工作的目标。习近平总书记提出来，脱贫路上“一个都不能少”。大的方面党和政府用各种政策措施全覆盖了，2020年全面实现小康社会蓝图指日可成。但是在脱贫线以下的、无力脱贫的群体还有不小数量，这种拾遗补缺的任务很大程度上是需要公益慈善组织一道来参与完成。我们现在关注困境儿童教育、困境老年人养老等社会问题，实质上关注的是人民群众美好生活权利的实现，唯有实现社会公平正义，才能最终实现社会和谐发展，这是一个良性循环。第二就是如何增强体制与外部环境的适应性。新时代的慈善组织，既有慈善组织结社为民，非营利性的特点，又有社会企业经济核算自负盈亏的特点。没有资金募集就没有生命力，没有项目输出就没有影响力，没有成本核算就没有发展力。这一切都建立在体制机制科学健全的基础上。只有主动适应外部环境的变化，才能生存和发展。第三就是建立科学灵活的内部机制。一个组织机制灵活才能充满活力。僵化的、一成不变的机制束缚人们的积极性，这已经为经验所反复证明。我们基金会在用人上不搞论资排辈，而是以能力为核心。变“选马”为“赛马”，谁有能力冒出来，谁就可以“扛大旗”。这样一来你会发现，以前在原单位默默无闻的年轻人，到基金会之后凭着能力和实干，没几年就展露头角，成为业务骨干和领头人，这种机制对人才是一种激励和保护。

分配机制也是很重要的。要让慈善公益组织从业者的辛勤付出获得社会的肯定，他们独特的社会价值得到社会的接纳，他们应有的社会地位得到尊敬，分配机制是个度量衡。应当参照相关联的行业水平确定他们的薪酬，使他们在这个城市中能过一种体面有尊严的生活。我们在设计员工工资薪酬的时候充分地考虑了这一点。知识技术能力都是分配要素。让想干事的人干成事，让干成事的人得好处。奉献精神更多的体现在不计个人得失，高质量高水准的为民解忧，为民服务上。

《公益时报》：基金会理事长很大程度上是定调子、把方向的。具体工作中您怎么考量这个问题?

戚学森：第一是善于谋划新的事业成长点。就是通过深入基层，发现典型，总结经验，继而推广，引导工作，推动事业可持续发展。第二是发现制约事业发展的困难点。事业发展总会遇到各种困难，理事长要有必胜的信心，同时要善于发现问题解决问题。比如有些项目在发展过程中碰到各种困难，甚至遇到了坎。这时你就要足够有耐心、热心，去研究问题，找出症结，鼓励下属支持下属，帮助他们走出发展瓶颈。第三要关注给组织机体带来风向的问题点。要警钟长鸣及时观察和捕捉到“着火点”。当你发现有些地方已经开始“冒烟”了，说明项目执行过程中有危险和风险，就要及时介入，自查自纠，扑灭这个“着火点”，保证基金会健康运行。要完善制度、扎牢制度的篱笆，同时遵章守纪要严，不能形同虚设，对违纪的人和事必须做出反应，营造一个依法办会的好环境。特别是对腐败风险的防范，要时时刻刻瞪大眼睛“零容忍”。总而言之，作为公益机构的一把手，既要登高望远，又要眼睛向下看，要善于从基层学习和吸收营养，引领事业发展。

《公益时报》：参与公益带给您个人的收获是什么?

戚学森：简单的可以用六个字概括：追求、责任和担当。追求就是个人内心对公益慈善的一种热爱和向往，公益慈善工作在为人民服务的过程中会带给人精神的升华和灵魂的净化，也是自我人格完善的过程。因为在这个过程当中你所做的每一件事都是付出而不求任何回报。

第二，它是一种责任。促进社会文明进步，构建和谐社会，是每一个公民的责任。人人为我，我为人人，是我们的追求。那么多的人在等待帮助，那么多人在付出爱心。人们在相互的友爱中，促进了了解和信任。我能在这个岗位上为人们的相互帮助提供帮助，责任重大，使命光荣。第三就是担当。人是要有点精神的，我理解就是要担当。我是一个老共产党员，职务生涯有退休，为人民服务没有退休。慈善工作这副担子落在了自己的肩上，不管有多重都要担起来。不管有多难总要干起来。慈善报国说大一点是对这个国家和民族的担当，说小一点是对自己作为一个共产党员所应有的担当。当一个志愿服务者何其荣光。

每个人最初进入公益慈善领域的时候，想法和初心都大相径庭。但当你真正融入到这个充满爱的洪流当中时，逐渐就没有“小我”了，不知不觉中就会向“大我”蜕变，心里装的都是困难群众的事情，进而是“忘我”。就像郑板桥诗里写的“衙斋卧听萧萧竹，疑是民间疾苦声”。当我们真的能够从“小我”到“大我”，最后走向“忘我”，且因为这种大爱，让更多人受益的时候，一个人一生的价值才得以更好的体现。他日回首往事时，我们能够因此而快乐、无悔。这是人生最宝贵的东西。

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